Geben und Nehmen: Über den gemeinsamen Lohn und den Erfolg im Clan.

Das Leben im Clan ist kein l’art pour l’art. Selbstverständlich wollen wir Erfolg haben. Wir wollen Spaß haben, wir wollen uns wohlfühlen und wir wollen für unsere Mühen entsprechend be- und entlohnt werden. Wir wollen, um es auf einen einfachen Nenner zu bringen, nicht nur geben, sondern auch nehmen.

Damit sind wir schon zum Kern des Clan Value vorgedrungen. Geben und Nehmen – auf diesem Austausch basiert das Leben im Clan. Und nicht nur dort: Auf diesem Geben und Nehmen bauen wir auch sonst vieles auf. Freundschaften, Familienbeziehungen, Bekanntschaften – all diese Beziehungen sind gekennzeichnet durch einen beständigen Fluss von Gaben, durch ein Austauschen, durch ein stärkendes Hin und Her. Eine Hand wäscht die andere, heißt es. Wir helfen uns. Und wir lassen uns helfen. Wir geben. Und wir bekommen. Warum also sollte es im Clan anders sein?

Zettelkasten
Geben und Nehmen – das dominierende Prinzip im Stammesleben
Die ganze Einteilung in totemistische Clans, Unterclans lokaler Natur und in Dorfschaften ist charakterisiert durch ein System gegenseitiger Dienstleistungen und Verpflichtungen, in welchen die Gruppen untereinander »Geben und Nehmen« spielen. Für die legale Natur der sozialen Beziehungen vielleicht am bemerkenswertesten ist die Tatsache, dass die Reziprozität, das Prinzip von »Geben und Nehmen«, die oberste Gewalt sowohl innerhalb des Clans als auch innerhalb der nächsten Verwandtschaftsgruppen darstellt.
(Bronislaw Malinowski: Sitte und Verbrechen bei den Naturvölkern, Baden-Baden 1949)

Aus den Beobachtungen von Bronislaw Malinowski dürfen wir nun aber keineswegs schließen, dass die Menschen in früheren Zeiten oder einfachen Verhältnissen ein besonderes Talent für solche Tauschbeziehungen entwickelt hätten. Das Gegenteil ist wahr, wie experimentelle Wirtschaftsforscher in jüngerer Zeit demonstriert haben: »Je isolierter die Menschen lebten und wirtschafteten, desto weniger Sinn sahen sie darin, sich einem fremden Partner gegenüber fair oder großzügig zu verhalten«, war der Schluss, den das Magazin Bild der Wissenschaft (9/2005) aus den Forschungsergebnissen von Ernst Fehr zog. Der so genannte Experimental-Ökonom an der Universität Zürich hatte in kulturübergreifenden Studien 15 Naturvölker untersucht. Zuletzt hat er sich auch seine Landsleute vorgenommen und herausgefunden, dass der Homo sapiens, wenn er nur entsprechend angeleitet wird, recht kooperativ ist. »Der Mensch ist lieber fair und anständig als egoistisch und berechnend«, schließt Bild der Wissenschaft daraus. »Allerdings muss er im Lauf seines Lebens erst allmählich lernen, dass Kooperation sich auszahlt.«
In diesem Sinn können wir im Clan auch eine recht erfolgreiche Bildungseinrichtung sehen. Beispiele dafür finden sich, wohin immer man blickt. Auf den Trobriand Inseln vor Papua- Neuguinea. In Wien. Oder in Indien.

Das Wort »artha« bedeutet in Hindi sowohl Macht als auch Wohlstand. Artha ist eines der vier Ziele, die ein Hindu sein Leben lang verfolgen soll. Im »Arthashastra«, einer Art Politiklehrbuch, das im 4. Jahrhundert vor Christus verfasst wurde, findet sich denn auch eine der schönsten Regeln zum Geben und Nehmen: »Das grundlegenden Prinzip jeglicher Geschäftstätigkeit besteht darin, dass kein Mensch, mit dem du Geschäfte machst, dabei verliert. Wenn du diesem Prinzip folgst, wirst auch du nicht verlieren.«

Heute wird dieser Gedanke im Neudeutsch unseres Geschäftsalltags gerne mit einer modischen Kurzformel als »Win-Win-Situation« beschrieben. Entdeckt habe ich diese uralte Arthashastra-Regel auf der Website des indischen Mischkonzerns Murugappa, einem der größten Unternehmen des Landes, das den inoffiziellen Beinamen »The Masala Clan« trägt.

Zu dieser in Chennai ansässigen »Murugappa Group« gehören 29 Firmen mit insgesamt 28.000 Mitarbeitern und Jahresumsätzen von weit jenseits einer Milliarde Euro. Dass auch in dieser Größenordnung der Clan Value eine wichtige Rolle spielen kann, zeigt ein kurzer Blick auf die »Werte und Glaubensgrundsätze«, die das Unternehmen auf seiner Website preist: »Bewege dich immer innerhalb der ethischen Normen – egal ob du mit Aktionären oder Mitarbeitern, mit Kunden oder Lieferanten, mit den Banken oder mit der Politik zu tun hast.« Oder: »Behandle die Menschen respektvoll.« Oder: »Für das Geld, das dir der Kunde gibt, musst du einen entsprechenden Wert zurückgeben – bestmögliche Qualität im Produkt und im Service.«
Ähnlichen Inhalts, aber in ganz andere Worte verpackt, ist die Botschaft eines Wiener Architekten: Gerd Zehetner. Er arbeitet seit zehn Jahren mit einer recht umtriebigen Gruppe junger Architekten in Wien (www.archiguards.at). Zuletzt standen die archiguards wieder einmal im Licht der Öffentlichkeit, weil sie das Corporate Headquarter des Steuer- und Unternehmensberaters »Deloitte« in Wien gestaltet haben.

»Geben und Nehmen – das ist unser Lebenskonzept«, sagt Zehetner, einer der vier archiguards-Gründer: »Man gibt etwas und man bekommt es wieder zurück. Vielleicht über zehn Ecken – egal, aber die Saat geht auf. Geben steht für uns im Vordergrund. Wir rechnen nicht sofort gegen, was wir dafür bekommen.«

Zehetner ist 33 Jahre jung. Über Begriffe wie Vertrauen und Respekt spricht er – auf Basis der eigenen Clan-Erfahrung – kenntnisreich und reif:» Wir lernen von unseren Kunden, unsere Kunden lernen von uns. Das ist ein immerwährendes Wechselspiel.« Das Interview, das ich mit ihm führte, zeigte mir die beeindruckende Einstellung dieses jungen Architekten.

Zettelkasten
Der Clan der Architekten »archiguards«
Gerd Zehetner über seine Kunden:
Wir betreuen Charakterköpfe, Persönlichkeiten, Spinner. Wir stellen seltsame Fragen. Wir machen aus dem Entwicklungsprozess eines architektonischen Projektes einen Kult. Es ist wie eine Droge: Unsere Kunden kommen immer wieder, denn sie fasziniert der gemeinsame Prozess, etwas zu entwickeln, entstehen zu lassen. Wir bauen aus den Ideen ihre Bühnen, auf denen im Alltag dann das Spiel dieser Charakterköpfe zur Aufführung gelangt.
Kunden gehören zum Stammbaum. Diesen Stammbaum kultivieren wir durch Feste und durch unser Verhalten. Wir geben von uns selbst alles preis. Und erhalten im Gegenzug für diese Offenheit von unseren Kunden jede Menge verbaler und nonverbaler Hinweise auf deren Wünsche und Bedürfnisse. Daraus entwickeln wir ein Konzept, das jede Menge Details enthält. So entsteht ein ganz individualisiertes Konzept. Der Kunde empfindet uns immer weniger als Architekten, sondern als seine Lebensbegleiter.
Für neue Aufträge ist die Mundpropaganda wichtig. Neukunden werden von unseren Stammkunden vorgewarnt.
Das Zauberwort des Gelingens ist Respekt. Wir haben festgestellt, dass der Entwicklungsprozess mit Frauen leichter vonstatten geht als mit Männern. Männer sind spröde und machen sich für die Neuerungen nicht so rasch auf wie Frauen. Frauen delegieren viel rascher, lassen es zu, Aufgaben an die Kompetenteren zu delegieren, haben mehr Vertrauen. Frauen reden direkt über ihre Wünsche und Bedürfnisse, Männer reden durch Masken.
Manchmal müssen wir einen Auftraggeber ablehnen: Wir arbeiten lange zusammen, daher wollen wir vermeiden, dass das Jahr, das wir gemeinsam verbringen, für einen der beiden oder auch für beide Seiten kein positives ist. Wenn das gemeinsame Verständnis fehlt, z.B. der gegenseitige Respekt, dann ziehen wir uns lieber zurück. Wir wollen eine Arbeit auf gleichberechtigter Ebene erbringen.
Wir haben auch von Kunden, deren Objekte schon lange fertig gestellt sind, noch immer die Schlüssel. Wir werden als Helfer verstanden. Wenn ein Kunde uns nach drei Jahren anruft und bittet, ihm beim Aufhängen eines neuen Bildes zu helfen, dann tun wir das sehr gerne. Das ist Kundennähe in Reinkultur.
Regelmäßig veranstalten wir Events und Feste und vernetzen uns mit unseren Kunden und diese sich untereinander. Diese Events haben für alle Kultcharakter und sind ebenfalls Inszenierungen von Menschen und Raum.

Zehetner und seine »archiguards« zeigen uns also, wie ein Clan gedeihen kann: Geben und Nehmen, anno 2005.
Aus gänzlich anderen Zusammenhängen haben Anthropologen und Soziologen schon viel früher Beiträge zu diesem Thema geliefert. Ein Klassiker ist Bronislaw Malinowskis Beschreibung des Kula-Systems unter den Clans der Trobriand-Inseln in Papua-Neuguinea: das Kula ist ein rituelles Tausch- und Prestigeobjekt ohne unmittelbaren Nutzen für den, der es bekommt. Wer es erhält, ist verpflichtet, innerhalb eines bestimmten Zeitraumes dem Gebenden etwas ähnlich Nutzloses zurückzugeben. Ziel dieses – nicht profitorientierten – Austauschhandels ist es, die sozialen Bande zwischen den Inseln zu verstärken.

Zettelkasten
Wie sich das Kula vom Gimwali unterscheidet
Die Grundregel des eigentlichen Tausches besteht darin, dass das Kula aus dem Überreichen einer zeremoniellen Gabe besteht, die nach einer gewissen Zeit mit einer
äquivalenten Gegengabe zu vergelten ist – sei es nach einigen Stunden, sei es auch nach einigen Minuten; manchmal allerdings kann zwischen der einen und der anderen Gabe auch ein Jahr oder mehr verstreichen. Niemals aber kann von Hand zu Hand getauscht werden, niemals wird die Äquivalenz der beiden Gegenstände diskutiert, es wird nicht um sie gefeilscht, und sie wird nicht errechnet. Der Anstand wird bei der Kula-Transaktion streng gewahrt und hoch bewertet. Die Eingeborenen grenzen sie vom Tauschhandel scharf ab, den sie ausgiebig betreiben, von dem sie eine klare Vorstellung haben und für den sie einen feststehenden Begriff besitzen – auf Kiriwinisch: gimwali. Wollen sie eine fehlerhafte, zu hastige oder unschickliche Handlungsweise beim Kula kritisieren, so sagen sie oft: »Er treibt sein Kula, als wäre es ein Gimwali.«
(Bronislaw Malinowski, Argonauten des westlichen Pazifik,
Verlag Dietmar Klotz, Eschborn 2001)

Geben und Nehmen – das betrifft nicht nur Materielles. Auch unsere ideellen Werte sind in diesem Tauschsystem mit eingebunden. Wir geben eben nicht nur Geld und erhalten dafür Ware. Viel häufiger noch geht es um immaterielle Gaben: Wir »geben Zeit« oder »schenken Vertrauen«. Und tun das in aller Regel natürlich auch, weil wir mit einer Erwiderung rechnen können, mit einer Gegengabe. Weil wir hoffen, dereinst etwas nehmen zu können.

Ein schönes Beispiel für dieses immaterielle Geben liefert ein schwedisches Familienunternehmen, die Bonnier-Gruppe. Der Clan-Konzern, gegründet 1804, zwischenzeitlich auch an Industrieunternehmen beteiligt, ist heute längst wieder exklusiv im Mediengeschäft engagiert. In 20 Ländern ist man mit 200 Gesellschaften und 11.000 Mitarbeitern tätig, in Deutschland unter anderem mit den Ullstein Buchverlagen, zu denen auch der Econ Verlag gehört, in dem dieses Buch erscheint. 2003 wurde Bonnier mit dem international begehrten »Family Business Award« des »Family Business Networks« in Lausanne als bestes Familienunternehmen ausgezeichnet. Neun von insgesamt 75 familienangehörigen Eigentümern arbeiten aktiv in der Gruppe mit.

Familienmitglieder, die ins Management des Konzerns einziehen wollen, müssen sich zuvor durch eine erstklassige Ausbildung und herausragende Leistungen qualifizieren. Der wichtigste Wert aber, so betonen Familienmitglieder bei öffentlichen Auftritten und diverse Unternehmensbroschüren gleichlautend, sei die Meinungsfreiheit, die man als Verleger garantieren wolle.

Eine kleine Probe aufs Exempel gefällig? Wie verhalten sich die schwedischen Verleger diesbezüglich in der Praxis? Schaffen sie es, die Balance zwischen Geben und Nehmen auch bei einem so heiklen Thema zu halten? Konkret: Geben sie den Journalisten jene Freiheiten, die diese zum Ausüben ihres Berufes brauchen?
Auch in diesem Fall beginnt die Antwort mit ein paar Fragen: »Was soll man mehr bewundern?«, leitete die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Sommer 2005 eine Geschichte über das belastete Verhältnis zwischen Verlegerfamilie und Redaktion ein: »Den angesehenen Autor, der unter Schmerzen abrechnet mit der Zeitung, die er liebt? Den Chefredakteur, der diese Generalabrechnung mit seinem Verleger druckt? Oder die Verlegerfamilie, die ihrem Flaggschiff so viel Freiraum gibt, dass sie dort lesen muss, ebendem Verleger ermangele es an Profil und Leidenschaft, er lasse seine Zeitung ausbluten?«

Eine kritische Situation für einen Verleger: Ein namhafter Autor greift ihn frontal an – wohl auch um ihn zu provozieren, um zu testen, ob das Bekenntnis zur Meinungsfreiheit auch im Ernstfall gültig bleibt.
Was taten die Bonniers? Sie reagierten, so attestierte ihnen der Kollege von der FAZ, »bislang diskret« und »gemäß ihrer Tradition von Liberalität«, nämlich so gut wie gar nicht. Dies ist, wie aktenkundige Vergleichsfälle mit anderem Ausgang dutzendfach belegen, jedenfalls ungewöhnlich. Und obendrein ist es ein Indiz dafür, dass die Bonniers den Wert ihres Clans sehr wohl zu schätzen wissen: Geben ist mitunter wirklich seliger denn Nehmen. Gerade auch, wenn es um so wertvolle immaterielle Güter wie die Meinungs- und Pressefreiheit geht.

Der Erfolg des Clans, so viel immerhin ist für mich mit all diesen Beispielen belegt, besteht nicht ausschließlich in der Gewinnmaximierung. Erfolgreich ist der Clan-Unternehmer, der Clan-Chef, das Clan-Mitglied auch dann, wenn der eigenen Lebensmaxime zum Durchbruch verholfen wurde. Wenn die eigene Wertewelt konsequent in der Praxis gelebt wird. Wenn man Ziele erreicht, die man sich selbst vorgegeben hat.

Erfolge bemessen sich nämlich auch im Kleinen: Sie sind als Clan erfolgreich, wenn Sie es geschafft haben, ein tragfähiges Netz aufzubauen. Wenn Sie wissen, dass Sie auf Ihre Familie, auf Ihre Freunde, auf die Mitglieder Ihres Clans bedingungslos setzen können. Wenn Sie spüren, dass Sie sich Rückhalt geschaffen haben.
Erfolg hat nichts mit Größe zu tun. Auch Erfolge im Kleinen sind mitunter große Erfolge.

Erfolg im Clan heißt nicht: um jeden Preis wachsen. Noch schneller, noch weiter, noch höher. Rendite, Rendite, Rendite.
Erfolg im Clan heißt: stimmig sein. Authentisch sein. Das Beste geben.

Zettelkasten
Essen muss jeder
Wir haben uns dafür entschieden, mittags gemeinsam zu essen. Die Regelmäßigkeit und das Kommunikationspotenzial dieses Events werden von allen Clan-Mitgliedern geschätzt. An »normalen« Tagen essen wir auf zwei Gruppen verteilt. Einmal im Monat zelebrieren wir diese Mahlzeit alle gemeinsam und lassen uns dabei immer von einem anderen Clan-Mitglied bekochen.
Der Vorteil für uns alle liegt auf der Hand: Der Mittagstermin ist eine Gelegenheit, Informationsflüsse und Arbeitsabläufe zu koordinieren. Obendrein ist er für die Integration neuer Mitarbeiter förderlich. Im Gegenzug ist das Essen für die Clan-Mitglieder gratis: Die Firma zahlt.
Was in anderen Unternehmen dem Controller der Kosten wegen ein Dorn im Auge wäre, wird bei uns eindeutig als Erfolgsfaktor verbucht. Die Sache lohnt sich für alle – für die Mitarbeiter und das Unternehmen. Auch wenn sie nicht unmittelbar zur Gewinnmaximierung beiträgt.

Ganz andere Beispiele für den Erfolg eines Unternehmens hat das »Institut für Familienunternehmen« an der Privatuniversität Witten/Herdecke gesammelt. Für eine Studie über die »Erfolgsmuster von Mehrgenerationen-Familienunternehmen« wurden zehn deutsche Unternehmen – darunter Dr. Oetker, Haniel, C&A und Merck – untersucht, die zusammen 43 Milliarden Euro Umsatz machen, 170.000 Mitarbeiter beschäftigen und in Summe 1.400 Jahre deutsche Wirtschaftsgeschichte repräsentieren. Allesamt »alt, aber oho«, wie das Wirtschaftsmagazin brand eins (3/2005) schreibt.
Als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren filterten die Autoren der Studie die so genannte »Family Governance« heraus: »Die Beziehung zu Gesellschaftern und Familienmitgliedern wird professionell gemanagt, und zwar umso intensiver, je größer der Gesellschafterkreis ist und je entfernter die Clan-Mitglieder von der Unternehmensleitung sind.«

Zettelkasten
Alt, aber oho
Zu den Erfolgsmustern der »Alten und Erfolgreichen« gehört es auch, sich von Gewohntem zu verabschieden. So verkaufte die Linde AG im vergangenen Jahr die Kältetechnik, also jenen Bereich, aus dem das Unternehmen überhaupt entstand. (…) Mindestens ebenso entscheidend wie die Balance der unterschiedlichen Geschäftsbereiche scheint auch die Balance zwischen Unternehmen, Eigentümern und Familie. »In der Synchronisation dieser sehr verschiedenen Systeme liegt die Sprengkraft langlebiger Familienunternehmen, aber auch ihr Wettbewerbsvorteil gegenüber börsennotierten Publikumsgesellschaften«, sagt Torsten Groth von der Universität Witten/Herdecke.
Seine Studie identifiziert neben anderen folgende Tugenden der Betagten:
* Führungskräfte werden weniger nach ihren Performance-Versprechen ausgewählt als danach, ob sie zur Firma passen.
* Der Shareholder-Value-Ansatz wird auf den Kopf gestellt, indem Unternehmensinteressen immer Vorrang haben vor Gesellschafterinteressen: »Sobald Gesellschafter eine mindestens durchschnittliche Kapitalmarktrendite regelmäßig erwarten und auch davon ausgehen, dass sie ausgeschüttet wird, wird es problematisch.«
* »Luxuriöser Lebensstil, insbesondere von jüngeren Familienmitgliedern, wird nicht geduldet.« In einem der untersuchten Unternehmen dürfen Clan-Mitglieder während ihrer Ausbildung nur Wagen der Polo-Klasse fahren.
* Die Ausschüttung von Gewinnen orientiert sich am Ziel einer hohen Eigenkapitalquote, die die Unabhängigkeit von Banken gewährleistet.
* Langfristiges, organisches Wachstum hat Vorrang vor Firmenzukäufen und Fusionen.
* Internationalisierung ist selbstverständlich. Dabei wird gern auf Kooperationspartner und Joint Ventures gesetzt.
* »Family Relations statt Investor Relations«: Die Beziehung zu Gesellschaftern und Familienmitgliedern wird professionell gemanagt, und zwar umso intensiver, je größer der Gesellschafterkreis ist und je entfernter die Clan-Mitglieder von der Unternehmensleitung sind.
Torsten Groth: »Familiengeführte Unternehmen, und das sind die meisten ,alten‘ Unternehmen, zeigen gerade wegen – und nicht trotz – ihrer Ausrichtung auf Langfristigkeit eine bessere ökonomische Performance als die großen Aktiengesellschaften. Das haben viele internationale Studien in den vergangenen Jahren gezeigt.«
(Stefan Scheytt, in: brand eins 3/2005)